• LEGOS: Hasta ahora el lego no se ha ocupado todavía en el tema de la creación.
• SENSIBILIZADOS: Se halla sensibilizado para la creación pero aún no ha considerado concretamente la creación.
• INTERESADOS: El interesado en la creación ha considerado ya la creación, pero no ha preparado aún nada.
• PREPARADOS: El estudiante-emprendedor se ubica en el proceso previo al lanzamiento y está concentrado ya en la creación proyectada.
• FUNDADORES: El estudiante ya ha fundado su empresa.
  

Este modelo de tipología de propensión a la creación contiene cintas traseras posibles así como flechas horizontales que insinúan que fundadores (potenciales) pueden también retroceder a una categoría marcada por una más débil propensión a la creación, es decir que pueden mantener su instancia de encarar la creación adquirida (de manera temporal o permanente). En esta relación, el proceso previo al lanzamiento del negocio puede ser rediseñado sistemáticamente por sus actores en un marco predeterminado, porque su resultado es normalmente imprevisible.

En este análisis, se entiende que la creación de empresas encierra un proceso complejo que excede el mero marco de la combinación de factores productivos, se trata de un procedimiento procesual que incluye tanto la influencia de factores estructurales como también de situaciones coyunturales dentro del proceso previo de creación. El modelo dedicado a la tipología de la propensión a la creación entendida como un proceso, permite distinguir claramente que la intención de creación evoluciona potencialmente con el transcurso del tiempo, con lo que es pertinente la diferenciación entre grupos de estudiantes de potenciales emprendedores.

Este modelo, fiel a realidad, permite una diferenciación clara de la forma de inclinación al lanzamiento emprendedor con definiciones libres de contradicciones, siguiendo el carácter procesual de la creación. En este sentido, ¿es posible proponer que la probabilidad de creación aumenta potencialmente con el paso del tiempo? o ¿los estudiantes potenciales emprendedores se mantienen a lo largo del tiempo dentro de cada tipificación? o ¿ellos podrían retroceder en los niveles ordenados (diferenciados en las categorías que van de legos a fundadores)?.

Todo está indicando que se puede suponer que todos los individuos pueden finalmente alcanzar una clasificación superior; y que ningún subgrupo excluye la creación potencial. En la próxima entrega se explicará la metodología de investigación aplicada y los principales resultados obtenidos. Ruben Ascúa Presidente

(1“) Análisis de la propensión de los estudiantes universitarios a crear empresas y señales de Entrepreneurship (GESt-Studie) – Una comparación entre los estudiantes alemanes y argentinos” Walter Ruda, Thomas A. Martin, Rubén Ascúa y Benjamin Danko – XIVª Reunión Anual de la Red Pymes – FCE Universidad Nacional del Litoral – Santa Fe, Argentina (Oct.2009).

Capacitación, divino tesoro.
JP es el presidente de una fábrica de máquinas y herramientas del conurbano bonaerense que el año pasado, de buenas a primeras, perdió varios mercados internacionales y se encontró con problemas para pagar los sueldos y mantener la dotación. Hoy lo puede contar: “fue muy importante tener la cintura de una empresa chica, porque eso nos permitió acomodarnos rápidamente al cambio de escenario, pero fue clave la calificación de la gente”.

Por cierto que no fue un acto de magia, pero a los pocos meses, la firma había abierto mercados en el norte de África, logrando colocar allí buena parte de la producción estoqueada en Buenos Aires. El cambio, explica el empresario, no hubiera sido posible sin la participación de dos empleados que habían estudiado comercio exterior y prácticamente encabezaron las negociaciones, mientras él estaba absorbido por la gestión interna y de un grupo de técnicos, que adaptaron las máquinas a las exigencias de los compradores.

El testimonio no sólo refrenda la importancia de contar con personal capacitado, sino también el papel fundamental que puede cumplir la delegación de responsabilidades, dos aspectos que van de la mano en la estrategia de crecimiento de cualquier organización.

Ninguna empresa podrá crecer significativamente si mantiene centralizada los principales resortes de gestión, esto es, que una persona se encargue de seguir de cerca las ventas, las compras y cobranzas, las exportaciones, la relación con los bancos, etc.

Pero sin colaboradores calificados difícilmente ese empresario pueda delegar tareas habitualmente a su cargo, para dedicarse, por ejemplo, a pensar el negocio en términos estratégicos.

Es que pensar en capacitar al personal es, en si mismo, una decisión estratégica que generalmente exige hacer una inversión, razón por la cual la idea genera resistencias y se cruza con algunos temores y otros tantos mitos.

En primer lugar, es importante recordar que la capacitación no es un gasto propiamente sino una inversión rentable (como dicen algunos expertos: “si tiene dudas pruebe con trabajar con empleados sin ninguna preparación”). Además, debe ser permanente y no se debe temer la aparición de colaboradores mejor preparados que el dueño o gerente, por aquello de que puede terminar con su cargo o directamente quedarse con la empresa. En este caso, ante la duda, puede tomar recaudos disponiendo de algunos mecanismos de control.

Tampoco es bueno desechar la inversión en base a excusas del tipo “se corre riesgos de que la gente formada se vaya con la competencia; es mejor contratar solamente personal calificado o es preferible invertir en la renovación tecnológica ante que en capacitación”.

De vuelta: imagine la empresa sin personal calificado o sin la debida actualización. Y en esto se debe tener en cuenta que las competencias personales se desactualizan tan o más rápidamente que muchas máquinas, pero con un impacto igualmente negativo sobre la competitividad y la productividad.

De allí que la capacitación de los recursos humanos haya sido definida por los especialistas como una de las claves del desafío competitivo de las empresas en tiempos de globalización. No sólo se trata de bregar por la formación del propio gerente o de la segunda línea de mando, que puede contribuir a la toma de decisiones en cuestiones como la inserción externa, la innovación en procesos o productos o por un eventual cambio de proveedores.

También, es fundamental hacer foco en la calificación de los operarios, tema crítico en el que se juntan las deficiencias estructurales, producto de la destrucción de la Industria y de la escuela técnica durante la década pasada, con la necesidad de modernizar el bagaje de conocimientos en línea con la evolución de la tecnología. Basta recordar la brecha que se establece entre la capacitación que requiere un tornero o un matricero convencional y la que necesita alguien con los mismos oficios pero bajo modalidad de Control Numérico Computado, para reconocer el carácter imperioso de dicha actualización.

Sólo con un proceso de capacitación continua, que abarque a todo el plantel, la empresa podrá desarrollar competencias que funcionen como pilares de un sistema de gestión de calidad, promueva la participación y el compromiso de los colaboradores y mejore el clima laboral.

Por Nino Fernández